徳と富を兼備した松下幸之助氏のカルマ2 



 一九二九年(昭和四年)世界的な
経済大恐慌のとき、
その影響は日本にも波及し、
松下電器の経営も悪化し
厳しい状況にあった。

経営幹部は、従業員の
レイオフしかないと考えていた。

だがその時、松下幸之助氏は

「今すぐ製造を半分に減産せよ。
ただし、一人も解雇してはならぬ。
生産の削減は解雇ではなく、
半日勤務で行なう。

給料は今と同じ額を支払う。
ただし、休日は返上して
全ての従業員が最善を尽くして
在庫の製品を売り切るように」

と、厳命している。

さらに戦後、GHQから
公職追放の憂き目にあい、
経営的にも個人的にも
行き詰まっていた。

そのどん底にあったときにも

「繁栄と健康を通じての平和」
をテーマにPHP運動を
スタートさせている。

順風の時ではない。
逆風の時期に本気で
社会に尽す道、

つまり利他の道を探っているのは、
やはり非凡と言わざるを得ない。

氏のカルマが良質であり、
また、よいカルマを積んだことの
何よりの証である。

 昭和四十年代半ば、公害、
インフレが台頭したときも、

 「警察や病院などの
公共サービスをのぞき、

日本の官庁、企業が一年間
〝休戦〟すれば海も大気も
きれいになる。

企業も国民も税金を
収めずにすむ」

 そう言い放って、
周囲の度胆を抜いている。

また、ある禅僧と対談した折、
 「もっとも理想的な会社とは
会社そのものがなくなることだ」

 という僧の言葉に、
 「そうだ。その通りです」
 と賛意を示している。

会社でない会社が理想とは、
企業というものは利潤追求を
目的としてスタートしながら、

最終目的は利潤から離れる
のが理想である、
という意味であろう。

ここにも「利他」の心が
濃厚である。

 また、よい製品を安く、
水道の水のように多くの人に
あまねく行き渡らせる、

という有名な〝水道哲学〟も
(今となっては物質万能主義の
においがするが)、

当時の、日本人がまだまだ
貧しかった時代にあっては、

どこか使命感に満ちて、
経営活動というよりは、

篤志家に近い博愛の精神の
ようなものを感じる。

 「何をつくっている会社ですか、
と聞かれたら、
人をつくっている会社です
と答えよ」

と言った松下氏は、

常に人に尽くし、
社会生活の改善に尽くし、
社会の発展に寄与しようと
考えていたに違いない。

それが企業の最終目的であり、
経営者の使命だ、とも。

 この、不変の「利他」の精神が
松下氏の経営に
「正義」を与えていた。

そのために、私の知る限りでも、
氏のカルマは非常に良質であり、
魂も研磨され、

超潜在意識にかげりがない。

松下氏は誰しも認める
徳と富を兼ね備えた
リーダーであり経営者であった。

(拙著:『リーダーの精神哲学』 1997年発刊 より)

徳と富を兼備した松下幸之助氏のカルマ 





 今、「故松下氏の経営哲学が
二十一世紀の経営者にとって
確かな教訓になる」と、

ハーバード大学、ビジネススクールの
教授であるジョン・P・コッター氏も
注目している。

それは「松下幸之助の生き方」
にあると、コッター氏の論文で
述べられている。

 経営の神様とも言われ、
高い評価を受けていた松下幸之助氏が
亡くなったのは平成元年。
九十四才という長命であった。

 その途端というわけでもないが、
この創業者の死後、松下電器の
製品に事故や不良品が出たことがある。

 松下氏の徳、氏の超潜在意識に
積まれていた「良質」のカルマ
(業=Karman)

それらが松下電器に与えていた
影響力が一時的にせよ薄れた結果、
と言えなくもない。

 経営者の過去や前世の行いが、
企業活動に少なからぬ影響を与える

――それがよいものにせよ
悪いものにせよ、
起こり得ることである。

松下氏の場合、私の知りうる限りで、
氏の生育史や事業史に見られる
カルマは非常に良質なものであり、

それを一言で表わすなら
「利他の心」
とでもいうべきものである。

 利他、他者を利する経営。
むろん、事業家である限り、
「自分と自分の会社も儲ける」が、

それ以上に客や第三者も富ませ、
豊かにしよう。

そういう「魂」の思いが、
氏にあったと言える。

たとえば、氏は明治二十七年
十一月の生まれ。

近代産業文明の黎明期に幼年、
青年時代を過ごしている。

彼が充分な教育を受けないままで
丁稚奉公に出されたことは有名だが、

自転車屋に奉公中、
市街電車の走っているのを見て、
ひらめき、電気の仕事をしたいと
決意している。

 「(電車が)大勢の客を乗せて、
生き物のように走っている。
これからは電気の時代だ」

すぐれた事業家の先見力という以上に、
青年の彼が、大勢の人が喜び、
たくさんの人の便宜に供したい、

つまり、他者を利したいと直観している
ことが重要である。

このとき氏は、
「事業の繁栄とは、他を利する
ことによって自分も栄えること」

という要諦をほとんどじかに
つかんでしまったと思える。
(次回へつづく)

(拙著:『リーダーの精神哲学』 1997年発刊 より)


ヨガで実践力と管理能力を養う 

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<心頭滅却して舌に針を刺す筆者>

率先垂範の大切さは繰り返し
言うまでもないが、
率先垂範も度が過ぎると
逆効果である。

経営者や幹部はいわゆる
ヘッド・スタッフであり、
経営方針や経営戦略を決定し、

前線にあるラインが働きやすいよう
管理、活用し、組織を有効に運営して
いくのが本来の仕事である。

当然のことながら、実務作業は
ラインである構成員に
まかせなければならない。

ところが、率先垂範型のリーダーが
陥りやすいのが、
陣頭指揮をとりたがるあまり、
本来、部下が行なうべき作業、
部下に任せなくてはならない仕事まで
上司がしてしまうことである。

部下の仕事を「俺がやる」とばかり
取り上げてしまう。

取り上げないまでも、
何かと口出しをする。

自分が行動したほうが早いので、
部下に仕事を任せることが
できないタイプである。

こうした幹部やリーダーは、いわば
「働き上手の任せ下手」で、
一人の社員としては優秀だが、
管理者としては失格と
言わねばならない。

自ら率先して「実行してみせる」ことが
人の上に立つ者に必要なら、
自分はゆったりとかまえて部下に
仕事を任せることも必要。

任せることと実行してみせることの
使い分け、言い換えると、
管理と実践の両立が
リーダーには要求されるわけである。

ややこじつけに聞こえる
かもしれないが、
この管理と実践を両立させる能力は
ヨガによってかなり培うことができる。

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なぜなら、ヨガとは、さまざまな
ポーズでわかるように、
非常に多角的な身体的鍛錬であると
同時に、高度な精神的営為で
あるからだ。

ヨガの語源が「統御」「結合」
「合一」にあるように、

ヨガとは自分の意識や身体のはたらきを
呼吸法や身体的訓練、修行によって
十全にコントロールし、

心身ともに完全に自己の
管理下において、

アートマン(魂=純粋精神)と
ブラフマン(梵=宇宙真理)の
結合・融合を果たすことである。

つまり、身体及び精神の究極的な
自己管理を目的とした
身体行の実践なのである。

心の営みであると同時に
体の鍛錬である。

自ら実践し、管理することを、
ヨガという一つの行為のなかで
両立しなくてはならない。

哲学的暝想、身体の修練、
どちらか一方だけに
片寄ってしまったのでは、
それはもはやヨガとは
呼べないのである。

ヨガの持つ実践と管理の両面性は
率先垂範の実行と部下の
管理・指導の両方が要求される
リーダーの立場に相通じる。

ヨガを学ぶことは人の上に立つ
人間にとって非常に有益である、
と私は確信している。

自己管理法、意識集中による
コンセントレーションの強化、
潜在能力開発、暝想による心頭滅却、
直観力、創造力、先見性の開発、
精神性のアップ、さらに呼吸法や
座法による身体的健康の充実

──リーダーに必要な資質を
養成するのに実にふさわしい
実践行、それがインド哲学から
派生したヨガなのである。


(拙著:『リーダーの精神哲学』 1997年発刊 より)


褒めて育て、叱って大きくする(2) 

20170915川上光正先生ブログ



 また、叱り方だが、前述の
「他人の前ではしつこく叱らない」ほかにも、


 《やさしく叱る》

 叱る、というより注意を促す
といった感じが大切。


冗談まじりに叱るのも
場合によっては良い方法である。


 「まだ報告が届いていないが、
私の耳がつまってるのかなあ」

――要は、もったいぶらないで、
さりげなく叱ること。
いかにも叱っているという感を
見せないことである。


《真剣にあっさり叱る》

いつまでもくどくど叱ったり、
翌日もまた叱ったことを
むし返すのはタブーである。


 「そういえば、あのときも
似たようなミスをしたな」と
過去をさかのぼって
叱るのも部下をくさらせる。


いつまでも自分を許して
いないのだと思わせてしまう。


また、帰り際などに「そういえば・・・」
といった風に「ついで」に叱る、
真剣に短く叱って根に持たないことも
大切である。


《行為を叱って人を叱らない》

罪を憎んで人を憎まず。
「おまえは何をやらせても
ダメだな」というような、

人格を否定してしまうような
叱り方は絶対にさける。


行為と人格を切り離して、
「ここでキミがああした点が
よくなかったのだ」と行為だけを叱る。


他にも、他人と比較して叱らない、
逃げ道を閉ざしてしまうような
叱り方はしない、といった点も
大切である。


もっとも、ほめるにしても叱るにしても、
ここに書いた方法はあくまで
ノウハウである。


それ以前に、部下の心をしっかりつかみ、
絆を強く結び、いつも愛情をもって
接することが、より大切。


そうであれば、厳しく叱っても、
少しくらい怒鳴っても、
部下は安心してついてくる。

 
故松下幸之助氏は時折、
部下を強く叱責したあと、
部下の家に電話をかけ、

「さっきはちょっと言い過ぎた。
年のせいかこのごろは
怒りっぽくてなぁ」と言い、

なぜ叱ったのかをきちんと説明したあと、
これに懲りずにこれからも頑張ってくれ
とつけ加えることをしたという。


さすがは人使いの名人。
部下の喜ぶ顔が目に浮かぶような、
絶妙な叱り方であり、それが同時に
ほめ方にもなっている。

(拙著:『リーダーの精神哲学』 1997年発刊 より)

褒めて育て、叱って大きくする 

20170903川上光正先生ブログ


 人はほめて育てよ――
人材育成の最重要ポイントは
「ほめて伸ばす」ことだと
私は思っている。


一方に、叱って矯正する
という人の育て方もあるが、


私は、部下にしつこく、
必要以上に厳しく接することは
人材育成のメインには
ならないと思っている。


ほめるを主に、
叱るを従に育てるのが
もっとも効果的なのである。


しかし、ほめるも叱るもそ
う簡単なことではない。


ほめるのが甘言のタレ流しになったり、

叱るのが単なるウップン晴らしや
小言の場になってしまったのでは
逆効果である。

そこにはおのずと、
「よいほめ方」「よい叱り方」がある。

私が実行しているものをいくつか
紹介しておこう。


《人前でほめる》

人はほめられたら誰でも嬉しい。
それを人に誇りたくなる。

しかし、自分の口から言うのは
自慢しているようで気が引ける。

だから、みんなの前でほめるのが、
いちばん嬉しいし、ほめた効果も
最大になる。

叱るときはこの逆で本人だけに叱る。

 
但し、責任が全体に及んでいる場合や、
信頼の絆が強く結ばれている部下は、
人前で叱っても互いに理解し合える。


《順ぐりにさかのぼってほめる》

 Aさんは今度の仕事をうまくやった。
しかし、Aさんを育てたのはBさんであり、
Bさんを手助けしてやったのは
Cさんである・・・という具合に、

できれば、ほめ言葉を
サークル化してやる。

協同作業の場合は、特に一人に
賞賛が集中しないようにする。


《他人を引き合いに出してほめる》

 そういえば、B部長も
キミのことをほめてたよ、
などと他人の口を借りてほめてやると、
客観性が増して効果的である。
(次回へつづく)

(拙著:『リーダーの精神哲学』 1997年発刊 より)